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Protégé : Exercice: les structures d’entreprise (corrigé)

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EXERCICE: LES STRUCTURES D’ENTREPRISES

STRUCTURES D’ENTREPRISES

1. Cherchez le ou les intrus parmi les structures d’entreprises suivantes :
a) hiérarchique
b) fonctionnelle
c) décisionnelle
d) matricielle
e) conglomérale

2. La structure de l’entreprise peut évoluer en fonction de la technique : la standardisation de la production pousse à adopter des structures ?
a) rigides
b) flexibles
c) formalisées
d) formelles

3. Les structures fonctionnelles et divisionnelles sont réputées flexibles
a) vrai
b) faux

4. La structure divisionnelle est mieux adaptée que la structure fonctionnelle pour les entreprises qui ne fabriquent qu’un seul type de produit.
a) vrai
b) faux

5. Structure divisionnelle et structure fonctionnelle sont des termes synonymes.
a) vrai
b) faux

(6. La structure matricielle se caractérise par :

a) La nécessité d’organiser au mieux la décentralisation des responsabilités

b) La disparition des lignes hiérarchiques verticales qui caractérisent les autres organisations
c) Un mélange de structure divisionnelle et fonctionnelle
d) Une très grande flexibilité et réactivité aux changements du marché)

7. La structure en pyramide inversée répond à des impératifs de flexibilité
a) vrai
b) faux

8. La structure pyramidale classique peut être :
a) Une structure fonctionnelle
b) Une pyramide inversée
c) Une structure multicellulaire
d) Une structure par projet
e) Une structure plate

9. La structure fonctionnelle se caractérise par le fait que :
a) Il s’agit d’une structure classique et fréquemment adoptée par beaucoup d’entreprises
b) Ce sont les fonctions qui constituent le critère de répartition des tâches.
c) Ce sont les produits qui constituent le critère de division du travail.
d) Elle mieux adaptée aux PME

10. La notion de structure d’entreprise se limite à l’organigramme
a) faux
b) vrai

Gouvernance:Avec la crise, la valse des grands patrons s’accélère

Exercice:

  1. Définir la gouvernance d’entreprise, rappeller sa composition
  2. Analyser les logiques d’action  des dirigeants » et celle des actionnaires
  3. Quelles en sont les conséquences?

[ 30/03/09
Reuters] PARIS (Reuters) – Dexia, Valeo, Wendel, Carrefour, PSA. La liste des
entreprises qui ont débarqué leur patron est longue et promet de
s’allonger dans les prochains mois alors qu’actionnaires, responsables politiques ou même l’opinion publique doutent de leur capacité à faire face à la crise
« Il y a à la fois un élément de sanction mais
également la notion qu’il faut un autre type de patron pour gérer la Crise, c’est comme en politique, il y a des hommes politiques qui
peuvent gérer en temps de guerre et d’autres meilleurs en temps de
paix », analyse Nina Mitz, présidente du cabinet de conseil en stratégie
Financial Dynamics

La valse des grands patrons devrait se
poursuivre au fur et à mesure que les entreprises recherchent leur « Churchill », estime l’ancienne porte-parole de Dominique Strauss-Kahn
lorsqu’il était à Bercy.

En moins d’un an, plus d’un quart des
entreprises du CAC 40 ont modifié leur direction et les regards se tournent déjà vers Thales, dont le futur actionnaire majoritaire,
Dassault Aviation, souhaiterait selon de nombreuses sources changer la
direction.

Le limogeage de Christian Streiff de la tête PSA est le
dernier d’une série de départs de grands patrons qui n’ont pas convaincu leurs actionnaires de leur stratégi
LA CRISE EN ACCÉLÉRATEUR
« La
crise joue un rôle d’accélérateur, la plupart des gens qui sont parti
étaient déjà en situation de conflit et seraient partis un jour ou l’autre », analyse un banquier d’affaire.
Et de citer le cas de
Carrefour où l’actionnaire majoritaire Blue capital était en situation
de conflit larvé avec le directeur général José Luis Duran ou le cas de
Valeo où le fonds Pardus était en désaccord avec la stratégie de
Thierry Morin.

Dans le cas de Wendel, l’acquisition d’un bloc de
contrôle dans le capital de Saint-Gobain et une situation tendue au sein de l’actionnariat familial du groupe ont eu raison de Jean-Bernard
Lafonta.

Un autre banquier note aussi que les membres des conseils
d’administration ont vu leur responsabilité s’accroître et qu’ils ont une attitude beaucoup plus musclée qu’auparavant ou la priorité était
donnée à la stabilité des directeurs généraux.

« Les conseils
d’administration sont beaucoup plus conscients de leur responsabilités
et s’ils sentent qu’il y a inadaptation du management à une situation
de crise, ils agissent », juge-t-il, ajoutant que la nomination de
fortes personnalités au conseil de surveillance a aussi contribué à rendre les conseils moins passifs.
La crise du crédit a également renforcé le poids des banques qui peuvent plus facilement imposer un
changement de management aux conseils d’administration si leurs
liquidités sont faibles.
OPINION PUBLIQUE
Les scandales liés à la
rémunération des patrons, les milliards dépensés pour sauver les
secteurs bancaire ou automobile, voire le ressentiment de l’opinion
publique à chaque plan de restructuration sont autant d’éléments qui ont terni l’image des dirigeants d’entreprise.
Un cadre dirigeant
d’une grande banque française note que cette frustration de l’opinion
publique contraint aussi le gouvernement à donner de la voix.

« Il y
a des pressions sociales et politiques conjuguées qui dans ce contexte de crise vont certainement conduire à des mouvements dans les directions, c’est sûr.

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L’information et la communication dans les entreprises (en construction)

I – INFORMATION ET COMMUNICATION

    1.1  - L’INFORMATION

· L’information a 2 sens :

        - d’un point de vue technique (du point de vue d’un informaticien), l’information est un signe, un symbole, un élément qui peut être transmis et stocké ;

        - l’information aux sens de renseignement, de données qui apporte une connaissance sur un objet ou sur un événement.

· Le premier sens souligne que l’information est importante en matière de gestion car elle peut circuler et il est indispensable d’évaluer la quantité d’information à traiter indépendamment de leur contenu pour définir les caractéristiques de réseau d’information : définir les capacités de stockage, prévoir le délai d’acheminement des informations et pour déterminer le type de matériel nécessaire et le nombre de poste de travail.

· L’entreprise doit rechercher une optimisation en orientant son action dans deux direction :

        - déterminer les dimensions de ses organes de collecte, de transmission de traitement, de stockage des informations pour qu’il ait une capacité, une rapidité et une fiabilité suffisante ;

        - réduire le plus possible le volume d’information à manipuler.

· La conception des imprimés, l’organisation des fichiers doivent permettre de réduire les informations transmises tout en conservant l’ensemble des renseignements utiles.

On fait réduire le volume des informations à transmettre en créant des filtres.

    1.2 – LA COMMUNICATION

Dans l’entreprise les informations qui sont collectées par un organe doivent être transmises à un autre organe.

La communication est la manière dont l’information circule dans l’entreprise.

A – L’analyse de la communication

· Toute la communication est une relation entre un émetteur et un récepteur.

La communication s’effectue au travers d’un réseau qui comporte au moins un émetteur, un canal de transmission et un destinataire (le récepteur).

Émetteur - Codage - Canal de transmission - Décodage - Récepteur

codage = traduction dans le langage du canal

décodage = traduction dans le langage du récepteur

· Le schéma de circulation peut être compliqués.

Il peut intervenir des relais intermédiaires chargé de transmettre l’information en la filtrant le cas échéant, le filtrage pouvant conduire soit à des décomposition, soit en effectuant des synthèses.

 

L'information et la communication dans les entreprises (en construction) dans 3 Management Inform1

 

B – Les perturbations de la communication

Les difficultés des entreprises proviennent surtout des perturbations du système de communication.

                    1 – Le canal de transmission

Le canal peut engendrer des parasites, des bruits, des rumeurs qui déforment le message.

                    2 – Les relais

· On s’aperçoit lorsqu’on analyse que les relais d’information déforment (très souvent) volontairement ou involontairement les informations qu’ils transmettent.

· Cas volontaire :

        - souvent les messages qui sont susceptibles de déplaire au supérieur hiérarchique sont atténuer ou supprimer ;

        - le message est reformulé dans les termes aux attentes du supérieur.

· Cas involontaire :

        - si les mots ne signifient pas la même chose pour les différents intervenants à ce moment là le message sera mal transmis ;

        - si une information doit être interprété avant d’être transmise et si plusieurs interprétation sont possibles alors le message risque d’être mal transmis.

· Le canal de transmission ainsi que les relais constituent souvent les sources de l’information parfois même les écrans.

                    3 – Les émetteurs  et les récepteurs

· Si les centres d’intérêts des interlocuteurs divergent, souvent les opérateurs sélectionnent dans les informations qu’elles reçoivent pour ne pas retenir que celle qui correspondent au centre de leur préoccupation ou confirmant leurs opinions.

· Les services techniques prennent en compte essentiellement les aspects techniques tandis que le service commercial prend en compte les aspects commerciaux.

· Souvent un message est transmis avec une intention qui peut diverger des attentes du destinataire.

· Il peut y avoir des difficultés de langage selon les interlocuteurs.

· Des émetteurs parasites peuvent brouiller la communication

Ex. : lorsqu’il existe des réseaux de communication informel qui se superposent aux réseaux de communication formel prévu par la structure de l’entreprise c’est-à-dire les procédures définies par l’entreprise.

Ils sont particulièrement perturbateurs lorsqu’ils véhiculent des rumeurs propageant des informations inexactes.

· On peut s’interroger sur des moyens pour limiter les perturbations. Il est nécessaire d’instituer des contrôle de réception des messages qui peuvent porter sur :

        - la réception effective du message,

        - l’intégrité du contenu,

        - la compréhension du contenu,

        - déclenché des actions conforme de la communication aux attentes des émetteurs.

C – Les moyens d’amélioration  de la communication

Nature

Caractéristiques

Intérêt

Limites

Exemples

Accusé de réception

Le destinataire émet un signal quelconque à la réception

Garantit la réception du message

Ne renseigne pas sur la conformité, ni la compréhension, ni les suites données

Lettre recommandée avec AR

Collationnement

Rémission du message par le destinataire vers l’émetteur

Garantit la réception et la conformité du message reçu au message émis

Ne renseigne pas sur la compréhension du message, ni sur les suites données

Contrôle par deux employés, de l’exactitude des chiffres reportés d’un document (ex. : les comptes) sur un autre (ex. : la balance) par lecture à haute voix.

Redondance

Répétition à l’émission, du message et contrôle à la réception de l’identité des messages reçus

Garantit la conformité

Ne renseigne pas sur la réception, la compréhension, les suites données

Garçon de café transmettant ses commandes au barman « 3 cafés, 3″

Nombre ou lettre clé

Redondance atténuée

Envoi à la suite du message du résultat d’un calcul effectué sur les informations transmises, puis contrôle à la réception du nombre clé recalculé avec le nombre clé reçu

Garantit la conformité

Ne renseigne pas sur la compréhension, ni sur les suites données.

Nombre clé d’un numéro de compte bancaire

    1.3 – LES CIRCUITS D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION

A – La typologie des lignes de communication

                    1 – Communication et structure de l’entreprise

· Distinction entre communication hiérarchique et fonctionnelle :

 - communication hiérarchique : celle qui sont véhiculés par la voie hiérarchique de l’entreprise ascendante et descendante.

        . Ascendante : compte rendu d’exécution

        . Descendante : véhicule des objectifs d’ordres

                    . Les communications sont écrites ou orales

        . Elles peuvent être relativement longue et rigide

        . Elles peuvent être de mauvaise qualité si l’information est déformé par certains relais.

- communication fonctionnelle : 2 types :

                    . Fondée sur une relation d’autorité dans la spécialité (TAYLOR)

                    . Fondée sur une relation de conseil dans la spécialité (FAYOL)

                    2 – Degré d’institutionnalisation des communications

C’est ce qui permet de distinguer les communications formelles des communications informelles :

- formelles :   

        - Elles sont constituées par les réseaux d’information prévues par la structure de l’organisation de l’entreprise.

        - Elles sont prévues à travers des organigrammes, des procédures définies, des définitions de fonction.

        - Elles sont instituées sur décisions des dirigeants.

        - Elles ont un caractère obligatoires pour tous les membres de l’entreprise.

        - Elles correspondent aux communications hiérarchiques, aux liaisons fonctionnelles, aux informations légales que la direction de l’entreprise doivent transmettre aux représentants des salariés.

- informelles :

        - Ce sont toutes celle qui ne sont pas prévues par les textes d’organisation de l’entreprise. Elles naissent des relations interpersonnelles, des nécessités du travail.

        - L’information circule de façon discrétionnaire.

        - Problème : ces communications sont-elles indispensables ? Oui, car les circuits de communication formelles sont parfois rigide et ils ne peuvent pas tout prévoir.

        - Avantages : rapidité, certaine flexibilité de l’entreprise.

Les communications formelles et informelles sont complémentaires.

Il y deux types de problèmes :

        - quand les communications informelles prennent plus d’importances que les communications formelles. Il y a une insuffisance au niveau du circuit d’information formelles.

        - c’est dans les réseaux de communication informelles que naissent les rumeurs.

Les entreprises qui satisfassent que leur obligation légales, voit naître des rumeurs.

                    3 – Modes de transmission des communications

 

Mode

Définition

Objectif

Exemple

Communications

verticales ascendantes

 

* Obligatoires

Remontée d’information par la ligne hiérarchique

 

 

 

efficacité, contrôle

 

 

 

documents à compléter compte rendu d’exécution

* Facultatives

satisfaction, améliorations

boîte à suggestions

Communications verticales descendantes

 

 

* hiérarchiques

Transmission d’information de la direction au personnel

 

Communication du supérieur vers le subordonné

 

 

 

 

exécution des décisions

 

 

 

 

ordres, règlements

* médiatiques

Communication directe de la direction à l’ensemble du personnel

information générale du personnel

journal d’entreprise ; centre serveur télématique; circuit vidéo; communiqué; affichage

* institutionnelles

Transmission d’information par l’intermédiaire des représentants du personnel

respect des obligations légales

valorisation des structures de dialogue social

réponses aux réclamations transmises par les délégués du personnel; annonce d’un plan de réduction des effectifs au comité d’entreprise

Communications transversales

* horizontales

* obliques

Transmission d’information entre services situés dans des filières hiérarchiques différentes sans passer par le supérieur hiérarchique commun

accélérer les délais de transmission

passerelles entre les services techniques et les services commerciaux pour le traitement d’une commande

                    4 – Destinataires de la communication

- communication interpersonnelles

            . Celles qui ne concernent que 2 personnes ou un nombre limité de personnes

. Sont concernés, toutes les communications hiérarchique, fonctionnelles, transversales de coopération.

- communications médiatiques ou communication de masse

. C’est la communication de la direction avec l’ensemble du personnel : journal d’entreprise, messagerie d’entreprise, affichage vidéo.

- communication institutionnelle

            . Elles passent par des relais non hiérarchique

            . Problème : Quand les salariés s’adressent directement au chef d’entreprise pour un problème.

B – Les réseaux de communication

                    1 – Les types de réseaux

On distingue 3 types de réseaux :

- Réseaux en cercle

. particularités : tous les participants ont une position identique chaque participant communique avec deux personnes

- Réseaux en ligne

            . Les personnes placé aux extrémité de la ligne de communication communiquent avec une personne

            . Les personnes placés aux intermédiaires communiquent avec deux personnes.

- Réseaux en croix

            . Il est organisé autour d’un individu qui joue un rôle centrale

            . Il correspond purement à une structure hiérarchique

            . Un réseau est caractérisé par un degré de centralisation

Chaque individu dans un réseau est caractérisé par sa position centrale, médiane ou périphérique

                    2 – L’efficacité des réseaux

Les indicateurs possibles sont :

        - le pourcentage d’erreur, le nombre d’erreur commises,

        - le volume des informations transmises,

        - la rapidité, délai de transmission.

Les réseaux les plus efficaces ont les réseaux centralisés

L’efficacité des réseaux dépend de la nature des informations traités et transmises

                    3 – Les sources d’information sur l’environnement

Quand on parle de satisfaction, il faut distinguer la satisfaction individuel et la satisfaction d’ensemble du groupe.

    – réseaux centralisés (en croix) : la satisfaction moyenne est faible. Il y a forte distorsion entre la satisfaction des personnes qui ont un rôle centrale et ceux qui ont un rôle périphérique.

- réseaux non centralisé (en cercle) : satisfaction moyenne assez satisfaisant et surtout, il y a des écarts faible entre le niveau de participation de chacun des participants

C – Les groupes de travail

Certains sociologues ont mis au point des outils pour analyser les relations interpersonnels dans les groupes de travail : on les appelle des sociogrammes.

Sociogrammes : c’est la représentation graphique des relations interpersonnelles dans les groupes de travail.

On les établit à partir d’interview des participants au groupe de travail auquel tout simplement on demande les sentiments que chacun éprouve à l’égard des autres.

Sentiments classés : antipathie, sympathie, indifférence.

Cela permet de mettre en évidence les personnes isolés dans le groupe de travail.

Les phénomènes de leadership, les sous-groupes, la cohésion ou l’hétérogénéité du groupe.

L’utilisation des sociogrammes permet de modifier la composition du groupe pour aller vers des groupes homogènes, améliorer la communication des groupes de travail en réduisant les liaisons, les compréhension et toute difficulté de communication.

D – L’optimisation du système d’information

les qualités requises d’un système d’information :

Qualité

Définition

Exemple

Conséquences

Pertinence

Utilité pour la décision à prendre

La marge sur coût variable est pertinente pour optimiser un programme linéaire de production : la marge nette ne l’est pas.

Nécessite de filtres

Fiabilité

Conformité à la réalité

Résultat d’une étude de marché

Précision des ventes

Calcul des marges des produits

Nécessité de recoupements

Prise en compte des conséquences de risque d’erreur

Précision

Mesure plus ou moins exacte d’un phénomène

La fabrication de pièces d’optique doit être contrôlée par la mesure de conformité aux normes avec une précision de quelques microns

Adaptation des appareils de captage et de mesure de l’information au degré de précision nécessaire

Rapidité

Délais de collecte, de transmission et de traitement de l’information

Perte de recettes ou de clients en cas de commande non traitée à temps

Nécessité de capteurs, de réseaux de transmission et de moyens de traitement correctement dimensionnés (capacité)

Confidentialité

Accès sélectif aux informations

Secret médical

Renseignement confidentiels du fichier du personnel

Codes ou clés d’accès aux fichiers informatiques et aux bases de données.

Délimitation de réseaux de diffusion des informations

Valeur

Coût économisé ou gain grâce à de meilleurs décisions

Un bonne prévision des ventes réduit les capitaux investis dans les stocks et les coûts de stockage

Le coût maximum acceptable de collecte d’une information est égal à sa valeur

Les règles d’optimisation d’un système d’information :

    – pour les informations périodiques (de gestion) nécessaire à l’exploitation. Il faut mettre en place des procédures de collecte, de traitement des informations et des diffusion des résultats ;

    – les informations nécessaires à la réflexion stratégique de l’entreprise ne peuvent faire l’objet de procédures standardisés car elles ont un caractère non répétitif et qualitatif. Les informations de nature stratégique sont élaborées progressivement par un réseau faisant intervenir tous les services intéressés.

    – l’information doit être traité au niveau le plus bas possible de la hiérarchie porche toute l’information nécessaire à la décision et à l’action qui a la capacité de traitement suffisante en terme de moyens et la compétence requise, au niveau de celui qui peut appréhender les conséquences d’une décision.

    – les procédures doivent être prévues pour traiter les informations exceptionnelles, les anomalies, les incidents et les résultats remontant la voie hiérarchique.

Exercice: avantages et inconvénients de décider seul

La méthode consiste ici à réfléchir seul aux alternatives possibles, avec pour objectif d’arrêter un choix définitif et personnel. Cette notion d’alternatives est essentielle dans la prise de décision en solitaire, au risque d’occulter toute notion de réflexion. Plusieurs options différentes, clairement posées, obligent en effet à mettre en œuvre un travail de discernement et une prise de recul qui incite à voir autrement le problème soulevé. 
 

Avantages

 
Exercice: avantages et inconvénients de décider seul dans 3 Titre 1 Entreprendre et diriger puce La décision ne dépend que de soi et peut être rapidement prise.
puce dans 3 Titre 1 Entreprendre et diriger La réflexion en solitaire permet de se couper de l’opérationnel et de limiter les différentes formes d’influence possibles.
puce La prise de décision en solitaire peut asseoir une position hiérarchique en accentuant, aux yeux des autres, votre zone de pouvoir.
puce Cette méthode ne nécessite aucune mise en oeuvre particulière au niveau logistique.
 

Inconvénients

puce « L’homme n’est pas un décideur rationnel », note Alain Berthoz, neurophisiologiste. En clair, l’homme n’a pas connaissance de tout et reste influençable. Se couper de l’avis des autres peut donc représenter un danger.
puce Les choix des individus varient selon leurs préférences. La décision personnelle est donc subjective.
puce Les facteurs tels que l’âge, le sexe ou la culture influencent la prise de décision personnelle. Il existe également des pathologies de la décision qui peuvent influencer les choix, tels que la dépression, les troubles compulsifs, l’anxiété ou les états coléreux.
 

Les décisions en entreprise

 

Les décisions stratégiques :

Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la manière dont l’entreprise va se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise.

Les décisions tactiques : Les décisions administratives ont pour but  de définir comment les ressources de l’entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques.  

Il s’agit alors d’organiser la collecte et l’affectation des ressources matérielles, humaines, financières et technologiques au sein de l’entreprise.

Les décisions opératoires :

Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne l’utilisation optimale des ressources allouée dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks, gestion de la production…).

 

 

 

Types de décision

 

stratégique

 

administrative

 

opérationnelle

 

Tableau synoptique des décisions en entreprise

 

Caractéristiques

 

Type de décision

 

stratégique

 

tactique

 

opératoire

 

Exercice: qui exerce le pouvoir dans les grandes entreprises?

Analyse de document

  1. Expliquez les mots et expression en caractère gras
  2. Justifiez la comparaison avec le personnage de Gulliver
  3. En vous appuyant sur ce texte, indiquez les freins à l’exercice du pouvoir dans les grande entreprises
  4. Qu’en pensez vous?

Source Les Echos du 10 novembre 2005
….Le vrai géant du XXIe siècle est économique : c’est la grande entreprise, acteur central du capitalisme. Comme les autres géants, elle fascine. Elle est soupçonnée d’une soif insatiable de puissance. Ces projections occultent une réalité paradoxale : ce monstre si redouté est de plus en plus corseté. Au point de risquer la paralysie.
Le propos peut paraître provocant au moment où les chiffres d’affaires des multinationales galopent, et plus encore leurs profits. Et, pourtant, leurs « stakeholders », leurs « parties prenantes » exercent dessus une pression de plus en plus forte (à l’exception notable des salariés)……….
Dans un monde qui a de plus en plus de mal à trouver ses repères, où les Etats perdent les pédales, l’attention se focalise logiquement sur ces géants par nature très visibles.
Pression des clients d’abord, amplifiée par la pression médiatique. La prise du pouvoir par le consommateur n’est pas un vain mot. Menace de grippe aviaire ? Les ventes de poulets s’effondrent. Problème technique sur une voiture ? Le constructeur doit rappeler les véhicules concernés. En septembre, l’américain Ford a ainsi dû rappeler près de 4 millions de 4 x 4 et de pick-up. Des steaks hachés contaminés par une bactérie ? Le commerçant Leclerc convainc instantanément son fournisseur d’ouvrir aux caméras de télévision ses abattoirs, lieu d’ordinaire plus secret qu’une centrale nucléaire. Au-delà de ces exemples, les publicitaires ont de plus en plus de mal à manipuler les clients qui exigent non seulement des prix toujours plus bas mais aussi des garanties toujours plus nombreuses.
Pression des pouvoirs publics ensuite, qui demandent sans cesse davantage aux entreprises. Passons sur la classique mais extravagante complexité du Code français du travail, qui s’exprime sur plus de 1.500 pages de lois et décrets. Prenons un exemple plus récent : l’environnement. En 2005, le protocole de Kyoto est entré en vigueur. Les parlementaires français ont adopté la charte de l’environnement. La directive européenne Reach sur l’impact des produits chimiques pointe son nez. Chacune de ces mesures est justifiée, mais elle représente une contrainte supplémentaire pour les entreprises. Cette même logique du « toujours plus » est à l’oeuvre dans bien d’autres domaines, comme la santé ou la sécurité.
Il faut également ajouter la pression des pouvoirs privés. L’exemple le plus flagrant est le nouveau jeu de normes comptables IFRS, forgé par un collège international de comptables (l’IASB) et entré en vigueur au début de l’année. En exigeant des entreprises qu’elles évaluent leurs actifs au prix du marché et non plus à leur valeur historique, ces normes réduisent la latitude d’action des dirigeants d’entreprise et les contraignent à jongler avec les aléas du marché financier.
Pression des actionnaires, enfin et surtout. La montée en puissance de la « gouvernance d’entreprise » se traduit par un contrôle plus étroit de l’entreprise par ceux qui la détiennent. De mieux en mieux organisés, les actionnaires exigent une rentabilité non seulement forte mais aussi constante. Pour renforcer leur protection après le scandale Enron, le Congrès américain a voté la loi Sarbanes-Oxley, qui renforce le contrôle financier des firmes cotées aux Etats-Unis – ou ailleurs si elles ont beaucoup d’actionnaires américains. Ses modalités les plus contraignantes sont entrées en vigueur cette année. Dans la foulée, la loi de sécurité financière a été votée en France.
Chacune de ses entraves est d’une portée limitée. Chacune d’entre elles est légitime. Mais, au final, la grande entreprise se retrouve comme un autre géant nommé Gulliver : « J’essayai de me lever ; mais ce fut en vain. Je m’étais couché sur le dos ; je trouvai mes bras et mes jambes attachés à la terre de l’un et de l’autre côté, et mes cheveux attachés de la même manière. Je trouvai même plusieurs ligatures très minces qui entouraient mon corps, depuis mes aisselles jusqu’à mes cuisses. On craignait que je ne vinsse à briser mes chaînes et à me mettre en liberté. » Pour compléter le tableau, l’entreprise serre aussi des liens en elle-même. C’est le cas, par exemple, avec les organisations matricielles qui rigidifient sa structure. ….
Des entreprises ligotées, ce sont des entreprises qui bougent difficilement, où les entrepreneurs cèdent le pas devant les gestionnaires. Tenues de se concentrer sur leur coeur de métier, elles explorent moins les territoires inconnus alors que c’est là que se prépare l’avenir.
Cette atonie des grandes entreprises n’est toutefois pas mondiale. En Chine, les géants foncent sans entraves et polluent sans souci. Ce n’est pas un hasard si la croissance est si rapide dans ce pays où règne un « hypercapitalisme » débridé. ……

JEAN-MARC VITTORI éditorialiste aux « Echos »


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