Archives pour la catégorie 3 0 A reclasser

Protégé : UNION EUROPEENNE doc en construction

Cet article est protégé par un mot de passe. Pour le lire, veuillez saisir votre mot de passe ci-dessous :

Protégé : Le conglomerat : définition et exemples

Cet article est protégé par un mot de passe. Pour le lire, veuillez saisir votre mot de passe ci-dessous :

Un exemple de conglomérat : Shanghai Fosun High Technology (Group) Co. Ltd (Chine)

Créé en 1992 par 4 étudiants de la prestigieuse université Fudan de Shanghai, qui investissaient alors 4.000 dollars, Shanghai Fosun High Technology (Group) Co. Ltd., communément appelé le groupe Fosun, fait aujourd’hui figure de plus gros conglomérat privé en Chine. L’an dernier, le total de revenus de Fosun International, sa société holding cotée à la Bourse de Hong Kong depuis le 16 juillet 2007, s’est élevé à 34,9 milliards de Yuan Renminbi, soit environ 4 milliards d’euros, son profit net atteignant 4,6 milliards (527,3 millions d’euros). Fosun International, dont 22 % du capital est dans le public, repose sur 5 grands pôles : la pharmacie, l’immobilier, l’acier, les mines, le cinquième réunissant la distribution, les services et l’investissement.

Protégé : Le groupe chinois Fosun entre au capital du Club Med

Cet article est protégé par un mot de passe. Pour le lire, veuillez saisir votre mot de passe ci-dessous :

Gouvernance de l’entreprise familiale

Il en va des entreprises et des familles comme de certaines personnes : elles s’aiment, mais à distance. Elles ne peuvent pas se passer l’une de l’autre, mais quand elles se réunissent, c’est pour constater qu’elles ne peuvent pas se voir… Elles sont comme deux pyramides qui se font face : apparemment identiques dans leur forme, mais tellement différentes dans leur construction. Toutes les circonstances de la vie concourent à opposer les objectifs privés et professionnels. Ainsi, quand la vie de famille privilégie l’affectif, la saine gestion des affaires réclame au contraire du rationnel, dénué de sentiments. Lorsque l’amour parental ne connaît pas de hiérarchie dans les enfants, l’art du management impose de désigner un leader. Quand le marché impose son rythme effréné, le particulier souhaiterait avancer à la vitesse qu’il a choisie. De même, s’il préfère la discrétion, l’entreprise dont il porte le nom est obligée, elle, de communiquer. Tout semble donc être prétexte à opposition. Par chance, les thèmes de friction peuvent se transformer en facteurs de réussite. Mais encore faut-il provoquer le destin ! C’est tout le savoir-faire d’experts, à l’exemple de Frédéric Lucet, président fondateur de Family Stratégies. Cet agrégé de droit et notaire de formation aide les familles d’entrepreneurs à réussir leur pari du bien-vivre-ensemble. Son expérience lui a enseigné l’art de concilier famille et affaires.

Selon lui, « elles sont comme les deux roues directrices d’une voiture : elles doivent prendre le bon axe en même temps ». Les solutions peuvent prendre de multiples formes : chartes d’associés, conseils de famille, constitutions, séminaires de formation des jeunes actionnaires… Mais, à la base, elles utilisent les mêmes matières premières : le dialogue, l’écoute, l’estime de l’autre.

Avant tout, ce qui importe, c’est de bien comprendre les ressorts psychologiques d’un actionnaire minoritaire. Celui-ci est souvent écartelé entre des préoccupations familiales et stratégiques. D’un côté, il doit assurer le bien-être de sa femme et de ses enfants ; pour cela, la distribution régulière de dividendes serait la bienvenue. De l’autre, il n’ignore pas la nécessité d’assurer la croissance et la pérennité de la société. Cette entreprise a parfois été créée trois générations plus tôt. Il n’est pas rare qu’elle soit le principal employeur de la région. Cela crée des responsabilités supplémentaires. Il faut donc accepter que les bénéfices partent en investissements d’innovation ou de productivité. Mais ce principe de réalité passe quand même mieux lorsque l’actionnaire se sent consulté. Pour preuve, les trois exemples qui suivent.

Le conseil de famille

Qu’un fils s’oppose à son père, dans une famille, quoi de plus normal ? C’est ainsi que se forgent les personnalités d’adultes. Mais quand l’affrontement naturel tourne à la brouille, au point de bloquer les processus de décision dans l’entreprise, le seuil d’alerte est atteint. La communauté des actionnaires est en droit de s’inquiéter pour ses intérêts. Dans ces cas, suggère en substance Frédéric Lucet, l’installation d’un conseil de famille est fortement recommandée, car cette structure permet de faire entendre des voix qui ne sont jamais entendues. « Il faut rencontrer tout le monde, explique notre expert, y compris les gendres et les belles-filles, les plus âgés comme les plus jeunes. Il conviendrait de former les jeunes actionnaires de la même manière que l’on éduque les supporters d’un club de foot. »

Cette étape permet de répondre aux questions essentielles : pourquoi restons-nous ensemble, sommes-nous fiers d’appartenir à une même famille d’actionnaires ? Elle résout aussi la question de savoir qui communique au nom de la famille, ce qui est très différent de la communication qui émane de l’entreprise.

Une seconde phase pourra se traduire par la rédaction d’une charte d’actionnaires. Peu importe que le document final donne l’impression d’une synthèse tiède. L’intérêt réside dans les rencontres en amont et les discussions que le travail a pu susciter. Le degré d’implication des individus par rapport à l’entreprise peut alors être mesuré.

Un plan d’action pour l’avenir

L’absence de conflits n’est pas forcément le signe que tout va bien. Dans bien des familles, les générations se succèdent paisiblement aux commandes des entreprises. Il n’empêche, les plus jeunes doivent prendre conscience sans attendre qu’ils vont bientôt cumuler leur statut d’actionnaires avec celui de dirigeants opérationnels. Or, dans un monde où les vérités d’hier se transforment souvent en erreurs d’aujourd’hui, les dirigeants de la relève doivent être en mesure de déterminer, sans inhibition, quelles activités devront être sauvegardées ou au contraire abandonnées. Une telle décision ne se prend certes pas à la légère. Mais elle ne peut pas non plus être retardée jusqu’au moment où les actuels managers vont passer la main. Aux yeux de Frédéric Lucet, il faut donc installer une passerelle entre la génération aux commandes et celle qui va prendre les rênes. De manière que, à l’horizon de deux ans, puis de cinq ans, un plan d’action soit défini et approuvé par les actionnaires. Ce plan inclura la définition d’un cap à suivre en même temps qu’il définira les modalités de la passation de pouvoir.

Ensemble pour travailler mieux

A l’horizon des prochaines cinq années, des centaines de milliers d’entreprises auront changé de mains. Une abondante littérature a décrit les procédures qui précèdent la transmission. Mais les écrits sont beaucoup plus rares sur ce qui advient des familles d’entrepreneurs, une fois que l’outil de travail qui cimentait la tribu a été converti en liquidités. Il n’est pas rare que des familles se retrouvent avec des centaines de millions d’euros de cash à réemployer. Dans ces circonstances, les questions de fiscalité personnelle deviennent primordiales. Au point de favoriser l’individualisme et de suggérer l’idée à certains actionnaires de quitter le groupe. Lorsque ce cas se présente, l’expert de Family Stratégies pointe un défi majeur pour les familles : il s’agit de faire valoir l’idée que l’on travaille mieux ensemble que séparément. « La cohésion, explique Frédéric Lucet, ne se justifie pas seulement par le respect du passé mais aussi parce que l’avenir commun des actionnaires peut être en harmonie avec leur intérêt individuel. » En somme, pour éviter que les familles ne se déchirent, rien de tel que de les transformer en (« business ») « angels ».

FRANÇOIS LE BRUN, Les Echos

La filière du nucléaire en France

Les acteurs du nucléaire en France

[Les Echos  03/11/08  ]La recherche
La recherche sur les réacteurs et le cycle du combustible nucléaire est effectuée par le Commissariat à l’Energie Atomique (CEA), un organisme public doté d’un budget de 3,4 milliards d’euros et réparti sur 9 centres de recherche.

La production

- La conception et la réalisation des chaudières nucléaires et des assemblages de combustible sont effectuées par Areva NP (ex Framatome ANP), une société détenue à 66 % par le groupe Areva et à 34 % par le groupe Siemens.
- La production d’électricité ainsi que l’exploitation et la maintenance des centrales est effectuée par EDF, qui gère un parc de production nucléaire de 58 unités de production réparties sur 19 sites.
- L’extraction du minerai, ainsi que sa conversion, son enrichissement et son retraitement (ce qu’on appelle  » le cycle du combustible « ) est réalisé par Areva NV (ex COGEMA), une société détenue à 100 % par le groupe Areva.

Le contrôle

Le contrôle des activités nucléaires civiles est assuré par l’Autorité de Sureté Nucléaire (ASN). L’ASN est une autorité administrative indépendante, créée par la loi du 13 juin 2006 relative à la transparence et à la sécurité en matière nucléaire. Au nom de l’État, l’ASN assure le contrôle de la sûreté nucléaire et de la radioprotection afin de protéger les travailleurs, les patients, le public et l’environnement, des risques liés aux activités nucléaires.

Depuis 20 ans,classement chahuté des groupes mondiaux

Augmentation de la concentration sectorielle, accroissement de la
diversification géographique et réduction du poids des 20 premières
entreprises mondiales ont caractérisé ces 20 dernières années.

Paris, le 26 Juillet 2006 – Selon une étude réalisée par Fidelity International1, la majorité
des entreprises qui figuraient parmi les plus grandes capitalisations du monde il y a 20
ans ont accusé une forte baisse dans le classement des valeurs cotées.
Cette étude, qui s’est fondée sur l’indice MSCI World pour mesurer les changements dans
le top 20 des plus grandes entreprises du monde, révèle que le paysage des entreprises
que nous connaissons en 2006 est très différent de celui de 1986. Bien que les secteurs
représentés par ces entreprises soient plus concentrés qu’autrefois, la répartition
géographique s’est élargie.
En juin 1986, les États-Unis représentaient 11 des 20 entreprises du classement. IBM,
l’entreprise de services informatiques, figurait à la 1ère place du classement, avec 3,9% de
l’indice. Le Japon comptait 7 entreprises dans le top 20 et les 2 entreprises restantes
étaient britanniques.
S’il est vrai que le top 20 était alors dominé par seulement 3 pays, avec 21,7% de l’indice,
les secteurs représentés étaient aussi beaucoup plus diversifiés : de l’électricité à
l’automobile, en passant par les boissons non alcoolisées et les télécommunications.
Cette année, alors que les États-Unis comptent 12 entreprises dans le top 20, le reste du
groupe est représenté par une plus grande variété de pays. Les entreprises japonaises sont
tombées en disgrâce au cours de cette période en raison de la longue période d’apathie de

1
Source : Datastream au 30.06.86 et au 30.06.06, performances totales en dollars. Les statistiques utilisées dans cette
analyse ne prennent pas en compte les entreprises qui ont fait l’objet d’un rachat ou qui ont cessé d’exister depuis 1986.

2
l’économie japonaise. En revanche, les entreprises européennes ont progressé dans le
classement au profit de la Russie, de la France et de la Suisse et au détriment du Japon.
La concentration du top 20 dans l’indice a également diminué puisque ces entreprises ne
représentent plus que 13% du total – environ 20% de moins qu’il y a 20 ans. Toutefois,
les secteurs représentés sont beaucoup plus concentrés puisque le haut du tableau est
occupé par 5 banques, 4 entreprises du secteur du pétrole et du gaz et 4 laboratoires
pharmaceutiques.
En ce qui concerne les entreprises, seuls 5 groupes ont réussi à se maintenir dans le top
20. Au sommet figurent Exxon Mobil, qui s’est hissé de la 2ème à la 1ère place, et General
Electric, qui est passé de la 3ème à la 2ème place. IBM, qui était numéro un en 1986 est
retombé à la 28ème place. Mais les plus grands gagnants restent Gazprom (le groupe
énergétique russe récemment entré en Bourse) et Citigroup (issu de la fusion entre
Citicorp et Travellers Group), qui se situent respectivement à la 3ème et à la 4ème place.
Microsoft a également réussi une belle progression puisqu’elle occupe la 5ème place
aujourd’hui alors qu’elle était reléguée à la 573ème place en 1986.
Les entreprises qui ont subi la plus lourde chute au cours des 20 dernières années sont :
Ford Motor, l’entreprise automobile, qui a chuté de la 16ème à la 596ème place ; General
Motors, qui a rétrogradé de la 7ème à la 424ème place ; et Hitachi, qui est passé de la 18ème

20 plus grandes entreprises de l’indice MSCI Global en juin 1986

Entreprise % Capitalisation
boursière
(millions $)
Secteur Pays
IBM 3,9 90 185 Services informatiques USA
Exxon Mobil 1,9 44 069 Pétrole et gaz USA
General Electric 1,6 36 934 Industries diverses USA
Tokyo Electric Power 1,4 32 496 Electricité Japon
Sumitomo Mitsui
Financial Group 1,1 26 100 Banques Japon
Toyota Motor 1,1 25 255 Automobile Japon
General Motors 1,1 24 667 Automobile USA
Nomura HDG 1,0 23 205 Services financiers Japon
BT Group 0,9 20 413 Télécom, ligne fixe R-U
Du Pont e i de
Nemours 0,9 20 088 Produits chimiques de base USA
Bellsouth 0,8 19 742 Télécom, ligne fixe USA
Altria Group Inco 0,8 17 860 Tabac USA
BP 0,7 16 613 Pétrole et gaz R-U
Coca Cola 0,7 16 147 Boissons non alcoolisées USA
Matsushita Elec.Indl 0,7 15 984 Produits électroniques grande
consommation Japon
Ford Motor 0,7 15 388 Automobile USA
Mitsubishi Estate 0,6 15 093 Immobilier Japon
Hitachi 0,6 14 957 Equipements électroniques Japon
Merck & Co 0,6 14 714 Produits pharmaceutiques USA
Wal-Mart Stores 0,6 14 579 Grande distribution USA
Pourcentage total
top 20 21,7%

20 plus grandes entreprises de l’indice MSCI Global en juin 2006

Entreprise % Capitalisation
boursière
(millions $)
Secteur Pays
Exxon Mobil 1,2 371 187 Pétrole et gaz USA
General Electric 1,1 342 731 Industries diverses USA
Gazprom 0,8 246 341 Pétrole et gaz Féd.
russe
Citigroup 0,8 239 862 Banques USA
Microsoft 0,8 237 688 Logiciels USA
BP 0,7 233 151 Pétrole et gaz R-U
Bank of America 0,7 219 504 Banques USA
HSBC HDG 0,6 201 854 Banques UK
Wal-Mart Stores 0,6 200 762 Grande distribution USA
Toyota Motor 0,6 189 160 Automobile Japon
Procter & Gamble 0,6 182 450 Biens de consommation non-
durables USA
Johnson & Johnson 0,6 177 425 Produits pharmaceutiques USA
Pfizer 0,5 171 974 Produits pharmaceutiques USA
Total 0,5 162 623 Pétrole et gaz France
GlaxoSmithKline 0,5 162 299 Produits pharmaceutiques R-U
American Intl, Group 0,5 153 380 Assurance USA
Atria Group Inco, 0,5 153 331 Tabac USA
Mitsubishi UFJ Finl
Group 0,5 146 746 Banques Japon
JP Morgan Chase & Co 0,5 145 931 Banques USA
Novartis ‘R’ 0,5 142 241 Produits pharmaceutiques Suisse
Pourcentage total
top 20 13,1%
Source: Datastream au 30.06.86 et au 30.06.06, performances totales en dollars

-

Synergie

GDF Suez lance un nouveau plan d’économie
La Tribune.fr – 26/11/2008 à 08:16 – 411 mots

Le groupe énergétique lance un nouveau plan de performance d’un montant d’un milliard d’euros à l’horizon 2011. Ce à quoi s’ajoute 800 millions d’euros tirés des synergies mises en place lors de la fusion. GDF Suez confirme, par ailleurs, ses objectifs.

A l’occasion d’une journée avec les investisseurs, GDF Suez vient de publier un communiqué dans lequel il confirme ses objectifs à l’horizon 2010. Le groupe annonce également la mise en oeuvre d’un « plan de performance » de 1,8 milliard d’euros à l’horizon 2011.

GDF Suez, né de la fusion des deux sociétés le 22 juillet dernier, confirme ses objectifs de dividende et d’investissements. GDF Suez vise donc un Ebitda de 17 milliards d’euros à l’horizon 2010 et une croissance supérieure à 10% en 2008, la mise en oeuvre d’un programme d’investissements nets industriels de 30 milliards d’euros sur la période 2008-2010 et le maintien d’une discipline financière stricte avec une notation dite « strong A ».

Le groupe annonce, en outre, la mise en oeuvre d’un « plan global de performance » (« Efficio ») de 1,8 milliard d’euros à l’horizon 2011, qui comprend le plan de synergies mis en place lors de la fusion et un nouveau plan de performance d’un montant de 1 milliard. Avec cette nouvelle mesure, le groupe veut réagir « énergiquement au changement rapide de l’environnement économique », selon le communiqué. Ceci ne se traduira pas par des suppressions d’emplois, précise-t-on au sein du groupe énergétique.

« Le groupe confirme sa stratégie industrielle à long terme constatant que les enjeux fondamentaux du secteur de l’énergie qui ont conduit au rapprochement de Suez et de Gaz de France ne sont pas remis en cause par la crise actuelle », souligne le groupe en faisant valoir qu’il était « l’une des entreprises les plus solides du secteur ».

En termes de dividende, GDF Suez vise une distribution supérieure à 50% du résultat net part du groupe récurrent et une croissance du dividende ordinaire par action de 10% à 15% par an en moyenne entre le dividende payé en 2007 et celui payé en 2010. Comme indiqué précédemment, il versera le 27 novembre un acompte sur dividende ordinaire de 0,80 euro par action (soit au total 1,7 milliard) et un dividende exceptionnel de 0,80 euro s’ajoutera au versement du solde du dividende ordinaire en mai 2009.

« GDF Suez, qui a déjà racheté 500 millions d’euros d’actions propres depuis le 1er septembre 2008, confirme l’objectif de 1 milliard d’euros mais décale l’échéance jusqu’à l’assemblée générale de mai 2009″, a-t-il ajouté. Face à la crise, le groupe a en outre renforcé son niveau de liquidité en lançant avec succès des émissions obligataires pour un montant de près de 3 milliards d’euros sur les marchés de l’euro, de la livre sterling et du franc suisse.

Maslow

Abraham Maslow (1er avril 1908 – 8 juin 1970) est un psychologue considéré surtout connu pour son explication de la motivation par la hiérarchie des besoins.et par ses études sur la motivation, souvent résumées à une simple pyramide dont il faudrait monter les degrés les uns après les autres pour atteindre la pleine satisfaction.
Pour les psychothérapeutes, c’est l’initiateur de la psychologie humaniste, avec Carl Rogers en particulier.

Le boom de l’ultra portable en France

Source:L’Expansion 12/11/2008
Au troisième trimestre, les Français ont acheté 259.000 petits ordinateurs portables, presque deux fois plus qu’au cours des trois mois précédents. Grâce à son Eee PC, Asus devient numéro quatre en France.
EN PLUS
Le petit Eee PC part à la conquête du monde
Les Français raffolent des ordinateurs taïwanais
Ce n’est certes pas une exception française, mais la tendance y est encore plus marquée que dans d’autres pays. Au cours du troisième trimestre, les ventes de mini-PC ont explosé en France, pour attendre 259.000 unités vendues. Avec cette hausse de 95% par rapport aux trois mois précédents, ce secteur encore embryonnaire l’an dernier représente désormais 15% des ventes de PC portables, selon des chiffres livrés mercredi par Gartner.
Et le phénomène pourrait s’accentuer, grâce à l’arrivée de nouveaux canaux de distribution. Si les mini-PC sont jusqu’à présent distribués en majorité dans les enseignes traditionnelles, Gartner estime que 28% étaient déjà vendus par les acteurs des télécoms. « Les vendeurs de PC doivent continuer de développer ces partenariats », conseille Isabelle Durand, analyste chez Gartner. Orange et SFR proposeront ainsi prochainement, aux étudiants, des mini-PC couplés avec des clés internet 3G+.
Acer conforte sa première palce
Pour figurer parmi les meilleures ventes de PC au troisième trimestre, il fallait être présent sur ce créneau. Asus a ainsi chipé la quatrième place à Toshiba, grâce à une croissance annuelle de 150%. Acer, l’autre taiwanais, a conforté sa domination, devant HP et Dell. Toutes gammes confondues, les ventes de PC ont progressé 18,7% en France entre juin et septembre par rapport à la même période en 2007. « Il est impossible pour le marché du PC d’éviter l’impact négatif des facteurs économiques », juge pourtant Gartner, qui s’attend à l’échelle européenne à un ralentissement dès cette fin d’année et en 2009.

123

Catégories


xtraffiliation |
conseil-vietnam |
La qualité dans l'entreprise |
Unblog.fr | Créer un blog | Annuaire | Signaler un abus | accroitre vos revenus sur l...
| ETABLISSEMENT SAME.
| biblio intelligence économique